Эта статья открывает серию моих публикаций в этом уважаемом журнале.
В начале 2007 редакцией был организован Круглый Стол, чтобы пообщаться на эту, волновавшую многих, тему.
*** Статьи выкладываются в том варианте, в котором они были опубликованы. Публикации других участников пропущены.
“Управление сбытом”: В чем вы видите главную цель и основное направление деятельности отделов продаж и маркетинга? Как должна выглядеть схема распределения зон их ответственности.
Забавный вопрос. Нет, вопрос-то как раз правильный, а забавляет его регулярность. Слово маркетинг вроде перестало быть ругательным, но ситуация не поменялась – как звучал он лет десять назад, так и продолжает, причем сила звука нисколько не изменилась. Есть соблазн ответить на него пространно, с дифференциацией на тип Компании – производственная ли, дистрибьютерская, с учетом сегмента рынка и так далее. А можно ответить однозначно: маркетинг, господа, нужен лишь для того, чтобы продукты Компании продавались максимально эффективно. Точка.
Как это ни смешно, но маркетологи зачастую оскорбляются, слыша такое. Не верите? Опросите десять маркетеров – убедитесь, что так оно и есть. Достаточно задать два вопроса: в чем заключается твоя работа – это первый, и что произойдет с Компанией, если подразделение маркетинга ликвидируют – второй.
В ответ на первый вопрос можно услышать много интересного или скучного (кто попадется), а на второй – эту безгранично важную работу будет некому делать…
Невозможно услышать приблизительно следующее: «Такое в принципе невозможно, потому что отдел продаж подаст коллективный ультиматум — если отдел маркетинга уничтожат, продажники сами уйдут». Как ни грустно, но это, скорее, сказка или бред менеджера, у которого явно «сносит крышу»…
Маркетологу, не продавшему в жизни самостоятельно ни гвоздя, ни спички, и вообще ничего, трудно принять элементарную вещь, что хороший продажник – это по сути — уже маркетолог. И не просто маркетолог, а грамотный практик. И совсем неважно, что ему неведомы такие красивые и грамотные слова, как «коммодитизация», «олигополия», «маржинальный анализ», «кастомизация» и пр. Пора уже спуститься на грешную землю и признаться – маркетолог нужен лишь для того, чтобы с его помощью и при его участии Компания получала плановую прибыль.
Если Компания производственная — значит, маркетолог «тянет» все с нуля- с продукта, у которого нет еще ни упаковки, ни рекламы, вообще ничего.
Это ты, господин маркетолог, определяешь, что нужно рынку, в каком виде и качестве и каким образом донести до Клиента и до конечного потребителя то, что ему просто сказочно повезло. Да как он вообще жил ранее, не имея твоего продукта! И какая теперь наступит лучезарность, когда этот продукт наконец появился.
Но это еще не все. Твой внутренний Клиент – человек, который вынесет, что называется на себе, твой продукт на рынок. И насколько легко и быстро он это сделает – зависит в первую очередь от тебя. Подсказать, как зовут человека, от которого зависит твой профессиональный успех?
Приблизительно так я периодически «пролечивала» и, собственно, это продолжаю, молодых «маркетологов». Возражения, что не каждая Компания производственная – не принимаются. Если речь идет о чистых продажах – суть дела не меняется: ищи то, что нужно здесь и сейчас, помогай продавать, одновременно определяя то, что будет актуально завтра и … все тоже самое – думай, как ты будешь помогать это продавать.
Различные исследования – качественные, количественные, кабинетные, полевые и прочие – это твои инструменты, а не смысл твоей деятельности. Кстати, об исследованиях – если можешь завернуть шуруп ногтем, не требуй отвертку, имей совесть.
Как-то резко я с маркетологами… Лет … много назад меня удивляло, когда торговый из новичков не приходил с вопросом – чего, тебе, Леночка, привезти, в поля я, типа, еду…
Почему удивляло — да потому, что все остальные не просто приходили сами, а НЕСЛИ — прайсы от конкурентов, новые продукты, анкеты, заполненные продавцами …
Как-то само собой подразумевалось, что без этого — придется продавать по ценам, которые «назначат», а не по реально рыночным, с учетом, разумеется, корпоративной политики.
Наверное, напрашивается вопрос- это были переодетые ангелы, или как? Просто на слове маркетинг тогда еще никто не заморачивался. С одной стороны, не подросло еще тогда поколение паркетных маркетологов, а с другой не сформировалась почти генетическая неприязнь к таким «спецам», а потом через них – к маркетингу.
Если говорить о схеме распределения зон ответственности – так просто все: поступление прибыли организует отдел маркетинга, а отдел продаж – его реализует. Автономные действия для тех и других – бессмысленны и малопродуктивны.
«Управление сбытом»: Определите оптимальный способ организации взаимодействия отделов компании, построения каналов для обмена информации.
Однозначно на этот вопрос, пожалуй, не ответишь. Очень многое зависит от типа Компании, организации ее деятельности и много еще чего. Мы говорим «отделы» продаж, маркетинга, а во многих Компаниях отделов маркетинга как таковых не существует. Как в том анекдоте — …. есть, а слова –нет. Означает ли физическое отсутствие подразделения маркетинга отсутствие маркетинга как функции? Конечно, нет. Кстати, мною замечено, что зачастую в Компаниях, где маркетинг не выделен в отдел, он функционирует гораздо эффективнее, так как нацелен на результат.
Следует ли из этого, что надо расформировать отдел маркетинга, а специалистов перераспределить по службам продаж и закупок? Однозначно — нет. Просто организовать процесс взаимодействия отделов маркетинга и продаж как сумму однонаправленных векторов – еще сложнее, чем сформировать такие отделы. О том, что собрать команду в эти отделы трудно, спорить будут лишь паркетные HR и кабинетные консультанты.
Оптимальный способ организации взаимодействия этих отделов – это, в первую очередь – договоренность руководителей этих отделов между собой. Если эти два человека готовы понимать друг друга, можно не переживать, что маркетологи зря едят свой хлеб.
Да, отделы продаж и их руководители могут смотреть на отделы маркетинга с недоверием – у них заработок напрямую зависит от выполнения плановых показателей. Да, маркетологи, по самой логике зарплатных схем, могут не страдать за эти самые плановые показатели. Это, пожалуй, едва ли не главный краеугольный камень конфликта. И преодолеть этот конфликт (в скрытом виде он существует всегда) могут только эти два человека. И первым руку обязан протянуть маркетолог- именно как причина этого конфликта. Не отвечая за выполнение плана собственным карманом, он обязан обеспечить по максимуму его выполнение. А это значит, что все мероприятия, которые он разрабатывает – должны быть нацелены на одну единственную вещь — выполнение плана и, как следствие, более полные карманы его коллег.
Может ли маркетолог планировать свои мероприятия, не советуясь с коллегой из продаж? Не только может, многие так и делают. В результате – проигрывают продажи, Компания и сами маркетологи. Последние – чуть позже, их либо устраняют за ненадобностью, либо меняют.
Может ли руководитель отдела продаж отмахиваться от коллеги из маркетинга, ссылаясь, например, на отсутствие времени? Может. Результат описан чуть выше.
Я сейчас повторюсь, но в данном случае – это не грех.
Руководители продаж и маркетинга – подружитесь!
Ваши личные результаты зависят друг от друга! Один из вас отвечает за эффективность поступления денег в Компанию, а другой – за эффективность употребления какой-то части этих денег, то есть освоения бюджета маркетинга. Кстати, этот самый бюджет в большинстве случаев надо еще «пробить». И вдвоем это сделать легче, чем в одиночку.
Итак, с планами мероприятий мы разобрались. Они у нас согласованны, денежки мы тоже имеем. Наступает этап №2 –практическая реализация этих мероприятий.
Кстати, я намеренно говорю «мероприятия», потому что здесь – может быть все, что угодно- от сегментирования рынка до отдельных BTL-акций. Не каждая Компания может позволить себе роскошь в виде вспомогательного полевого персонала. А это значит, что часть нагрузки на выполнение этих мероприятий ляжет на торговых представителей. Следовательно, их руководителю придется ломать голову как а) заставить их это делать б) как организовать эту работу так, чтобы она отрицательно не влияла на выполнение плана.
Имеет ли маркетолог моральное, профессиональное и Бог знает какое еще – право – оставить руководителя продаж один на один с этими вопросами, сохранив за собой лишь право спрашивать о результатах?
Нет. Более того, планируя мероприятие, он обязан сначала самостоятельно изучить его — наметить все подводные камни и способы их устранения. И лишь после этого продавать его своему коллеге. За много лет собственной практики как-то сама собой родилась вот такая табличка-приложение. Она составляется для каждого мероприятия, – будь то мониторинг рыночной ситуации, изучение клиентской базы или трейд-акция:
Ее польза не только в том, что весь процесс становится прозрачным и каждый видит свою роль. Перечень действий не позволяет упустить НИЧЕГО! Здесь учитывается все, вплоть до мелочей – к примеру, кто и когда заберет из типографии заказанные POSМ-ы… Кстати, в этой табличке предусматривается и общее взаимодействие со смежными подразделениями. А это значит, что и другие специалисты автоматически начинают выполнять не частную просьбу Наташи или Васи, а включаются в процесс достижения ОБЩЕГО РЕЗУЛЬТАТА! Чувствуете разницу?
Пожалуй, мне удалось ответить на этот вопрос. Если говорить о получении информации – то организация процесса абсолютно такая же. За единственной поправкой: когда речь идет об организации трейд –события, торговым представителям гораздо проще увязать это с собственной выгодой. Другое дело – выполнение «скучных» задач, таких как мониторинг цен, добывание прайсов конкурентов, ведение карточек Клиента и многое другое, что на взгляд торговых представителей – не их дело. В какой-то степени, они правы. Но ведь мы говорим о ситуации, когда эту работу поручить просто некому. На мой взгляд, разделить с руководителем продаж бремя по внутреннему ПиАру необходимости этих действий – святой долг маркетолога. И показать, где выгода для продажников в выполнении этой работы – тоже его задача.
Управление сбытом: Какая информация от друг друга прежде всего нужна отделам продаж и маркетинга.
Попробую ответить коротко: руководителю отдела продаж нужна любая информация, которая позволит ему оценить текущее состояние дел как своих, так и конкурентов, чтобы на основе этой оценки спланировать как оперативные действия, так и стратегически значимые мероприятия.
Такая информация – продукт маркетинга. Но поставщик входных данных процентов на 70 – отдел продаж. Организация получения маркетингом этих данных – процесс во многом творческий. Нельзя забывать о том, что любой торговый представитель должен в первую очередь продавать. И функцию свою он видит именно в этом, даже если сбор данных зафиксирован в его должностной инструкции и увязан в схему мотивации. Другое дело, что хороший торговый представитель и сбор информации продаст Клиенту, так, что это выгодно отразится на его же заявках. Роль маркетолога – максимально разгрузить продавца. А это значит, что усилия по сбору необходимой информации должны быть сведены к минимуму.
Именно маркетолог должен предусмотреть все возможные сложности и неудобства, которые может испытать торговый представитель в ходе выполнения задачи. Здесь может быть все что угодно – и простота анкет, и их подготовленность. Любую анкету можно составить различными способами. Можно сделать так, что почти всю информацию торговый представитель будет заполнять сам и вручную, а можно и такую, когда ему останется только поставить галочку или крестик…
Руководитель маркетинга должен помочь своему коллеге – руководителю отдела продаж с мотивацией сотрудников на эту работу. Почему-то, забывается элементарная вещь – любую работу люди выполняют лучше, если она делается ими осознанно и воспринимается не как чья-то прихоть, а дело, без выполнения которого, трудно всем. Да, придется сходить в народ. А как иначе? Иначе – раздор, нытье и как вариант – саботаж.
«Управление сбытом»: Можно ли поставить в обязанность отделам обмениваться необходимой информацией
Можно. Иногда – это вообще единственный вариант обеспечить поступление входных данных в маркетинг и анализ, как продукт маркетинга – в продажи. Ситуация, когда начальники отделов понимают друг друга, к сожалению, бывает реже, чем обратная. К примеру — один из этой согласованной пары вдруг покидает Компанию. Вероятность, что на его место придет человек, который готов реально сотрудничать с другим отделом не только на словах, также невелика. Так что, в виде подстраховки такая обязанность в прописанном виде – вещь неплохая. За одним но: придется детально проработать список этой информации. Особенно это касается входных данных, поступающих от продаж. К сожалению, то, что будет упущено, вряд ли потом удастся получить.
На мой взгляд, если Генеральный директор (а кто, как не он может озадачиться вменением такой обязанности отделам) решит отладить процесс обмена информацией в административном порядке, то гораздо эффективнее составить матрицу взаимодействия отделов, где обмен информацией, ее набор – лишь элементы. Матрица также должна содержать доли ответственности каждого из подразделений в каждом процессе и значимость этих процессов в общем результате работы Компании.
Конечно, это труд. Труд, который генеральный директор вряд ли поднимет без помощи руководителей продаж и маркетинга – своих или чужих, в качестве привлеченных консультантов.
«Управление сбытом»: Оцените возможности CRM как способа решения для оптимальной организации работы отделов продажи маркетинга.
Это можно сделать, но необходимо разобраться – что такое CRM… Для меня — это процесс управления взаимоотношениями/взаимосвязями с Клиентами. А при помощи каких инструментов он выполняется – дело вторичное. Управлять взаимоотношениями с Клиентами мы стремились еще в 2000-м, в какой-то части, нам это удавалось. Основными инструментами для этого у нас были телефонный аппарат и таблица Exel.
Сейчас появилось достаточно много прикладных компьютерных программ, позволяющих оптимизировать этот процесс. Многие сегодня уже так и думают, что CRM – это компьютерная программа. Лично мне ни разу не попадался готовый софт, который позволил бы мне решать мои задачи.
Такого и быть не может. Потому что у меня — МОИ Клиенты, МОИ с ними взаимоотношения и, наконец, НАШИ с Клиентами особенности этих самых взаимоотношений. Разработчик того или иного софта просто не может все это знать. В лучшем случае – он сделает один софт, ориентированный на Компанию FMCG или другой, рассчитанный на фирму, у которой продукт – промышленное оборудование, а значит и схема распределения совершенно иная. Но ни один из этих софтов не подойдет ни той ни другой в чистом виде. Следовательно, CRM – это программа-помощник в работе только в том случае, если ее можно адаптировать под конкретные нужды конкретной Компании и вносить изменения в ходе ее эксплуатации.
Оставить комментарий