Можно ли сделать так, чтобы просроченной дебиторской задолженности не было вообще?
Этот вопрос обсуждался в рамках Круглого Стола, который организовал журнал УС.
Текст своего выступления привожу полностью.
Дебиторка, вернее не столько дебиторка, сколько она же, но просроченная… Нет, наверное, ни одной Компании, в которой эта проблема не стояла бы с той или иной степенью остроты. Это – как хроническое заболевание. Избавиться навсегда нельзя, но можно сделать так, чтобы оно протекало более или менее безобидно, без обострений, способных привести к печальным последствиям.
Кто источник этой болезни? Однозначно — Клиенты
Кто ей страдает? Конечно же, Поставщики. То есть эта бяка есть у любой Компании, в каком бы сегменте рынка она ни работала.
Этот Круглый Стол, как и все остальные здесь – общий, то есть мы ищем подходы к решению проблемы вообще, без детализации характера деятельности Компаний. То есть: нет отдельной темы «Дебиторка в FMCG» или темы «Дебиторка Поставщика вспомогательных материалов и комплектующих». Наверное, это правильно, хотя даже в приведенных мной направлениях способы управления дебиторкской задолженностью свои, но об этом – чуть позже.
Что общего в поставленной проблеме, если не отвлекаться пока на типы больных?
Конечно, Клиенты.
Если укрупненно – то их две группы:
— Действующие (которые уже имеют свою историю взаимоотношений с Поставщиком)
— «Темные лошадки» — Клиенты, делающие заказ впервые, с которыми нет собственной истории взаимоотношений и спрогнозировать их потенциальную платежную дисциплину сложно, но….необходимо, перед тем как принять решение сделать первую отгрузку.
По типу своего отношения к платежной дисциплине действующие Клиенты делятся на группы («Темные лошадки» неизбежно попадут в одну из них позже). Причины несвоевременной оплаты в каждой группе тоже свои, поэтому и способы работы с ними – тоже.
Попробую эти группы представить:
- «Золотые» — как правило, если они и допускают просрочку, то не злого умысла ради, а из-за собственной недоорганизованности (заявку на платеж в собственную бухгалтерию забыли вовремя подать).
- «Шалунишки» — допускают просрочку либо периодически, либо постоянно, но в допустимых пределах; как правило – перед размещением очередного заказа платят за предыдущий.
- «Хозяева» — просрочка платежа определенным типам поставщиков – в какой-то мере – политика Компании. Обычно совмещается с длительными сроками «законной» отсрочки платежа, прописанной в Договоре.
- «Шакалы». Сразу прошу прощения за этот эпитет. Но как иначе назвать людей, которые, пользуясь конкуренцией на рынке Поставщика, набирают то у одного, то у другого, а платят лишь тем, кто, не грозя судебными санкциями, присылает крепких ребят «поговорить». Менеджеры по закупкам, работающие у «Шакала», кстати, не без удовольствия подсказывают контрагенту и координаты того, с кем поговорить, и телефончик мобильный и время/место, где застать…
Вполне понятно, что причины и способы снятия обострений для каждой группы свои.
«Золотые» — им надо помочь. То есть взять в какой-то степени их внутренние проблемы на себя, для своего же блага. Узнать – по какой схеме осуществляется платеж и отработать схему напоминаний. Можно сразу дуплетом – и «своему» менеджеру, и бухгалтеру Клиента, если, конечно, такое понравится. С бухгалтером желательно в этом случае познакомиться – лучше лично, оставив после себя улыбку и свой сувенирчик, который будет нелишним – хоть ручку с логотипом, например. Если нет возможности встретиться лично, то хотя бы познакомиться по телефону. В этом случае ваша улыбка должна передаваться по телефону и запомниться ей навсегда.
«Шалунишки». Здесь стоит разобраться, почему они так себя ведут.
Причиной недисциплинированности может быть элементарный дефицит оборотных средств. Такое бывает, если Компания находится в стадии активного развития или, наоборот, загибается.
Что делать? Прежде всего надо точно знать – растет или загибается.
• Если растет, то установить для себя приемлемо-допустимые сроки просрочки, и не допускать их превышения. Можно возмутиться – с какой стати им потворствовать? С такой, что они иначе работать просто не будут. Уйдут и найдут более сговорчивого Поставщика. Оно вам надо? Другое дело, что нельзя упустить момент их стабилизации – когда они УЖЕ СМОГУТ платить кому-то и вовремя. Вот в этот момент и важно стать теми, кому платят вовремя.
• Если загибается, то – не накапливать дебиторку в больших объемах вообще, а не только просроченную, и следить за рыночным положением Клиента более пристально. Главное – не пропустить время «собирать камни».
«Хозяева». Как бы ни было неприятно это осознавать, но Поставщики кредитуют их бизнес. Не раз слышала от торговых представителей определение «Они на нас поднимаются». Я сознательно не привожу здесь примеров, чтобы никого не обидеть.
Но ситуация достаточно в сегменте FMCG распространенная. Кто-то вынужден отказываться от работы с такими Клиентами – на работу с ними просто нет денег…Кто-то принимает волевое решение – «терплю 50 дней (срок по договору) плюс двадцать (просрочка)». Такое решение Руководителя на самом деле – подарок для менеджера, который работает с таким Клиентом. Поэтому именно ему следует (ввиду собственной прямой выгоды) привести своего Руководителя к такому решению – показав, сколько в целом потеряет Компания сегодня, отказавшись от работы с Клиентом, и сколько завтра – с учетом его развития и потенциального увеличения объемов. И обеспечивать соблюдение условия «плюс двадцать» — тоже обязанность и работа этого менеджера.
Что общего может быть в работе с «Шалунишками», которые находятся в стадии роста и «Хозяевами? Первые – имеют потенциал платить вовремя, а вторые вполне в состоянии делать это сейчас. И задача Поставщика – обеспечить себе своевременные платежи. Как? Я считаю, что ни «накатами», ни нытьем, ни «строгими» разговорами, и уж тем более шантажом здесь ничего не добьешься. Впрочем, все перечисленные инструменты психологического воздействия могут вполне пригодиться, но позже, когда Поставщик сделает одну простую вещь – отстроится от других поставщиков Клиента так, чтобы высокое качество взаимодействия с ним стало заметно Клиенту и им же ценимо. За счет чего и каким образом? За счет сервиса. Конечно же, в тех моментах, которые Клиенту наиболее важны и потому – заметны. Причем уровень обслуживания должен быть по крайней мере не хуже, чем у любого другого Поставщика плюс что-то «сверх»…Конечно же эти моменты для начала надо правильно определить: вложишься, к примеру, в «доставку точно в срок», а она Клиенту не больно и важна…Конечно, это – работа. И как ее сделать – в рамках своего выступления сейчас я просто не могу рассказать, тема-то у нас все-таки более общая. Научиться определять потребности и ценности Клиента в области обслуживания, построить модель восприятия сервиса — можно на нашем семинаре, вот на него и – милости просим, а пока – вернемся к нашим ….баранам? Нет, к «Шакалам».
«Шакалы»
Если среди ваших Клиентов уже завелся шакал, то, скорее всего, вы с ним так или иначе уже разобрались. Или он теперь платит вовремя, или заплатил долг и вы с ним расстались, или просто плюнули и забыли… Стоит отметить, что эта категория Клиентов работает таким способом далеко не со всеми Поставщиками, иначе их на рынке просто бы не было.
Обычно они работают так только с теми Поставщиками, чей товар достаточно легко заменим и барьеров переключения либо нет, либо они невысоки. Предложений же по аналогам на рынке больше чем достаточно. Так и хочется привести пример, но не буду. Из этических соображений.
Так что задача Поставщика – определить потенциального «Шакала», распознать его мерзкую морду еще до начала работы. Как? Изнутри и снаружи. Снаружи – это узнать репутацию нового Клиента на рынке. Если игра идет на «своем поле» — в пределах города или региона, то вопрос решается проще. Гораздо сложнее, если есть соблазн начать работу с новым Клиентом из другого региона… Рекомендации других его Клиентов вам предоставят, причем может быть, и не дожидаясь вашего запроса. Господа, иногда полезно на минуту забыть, что ваш продукт/товар – самый лучший. Посмотрите на свой ассортимент «чужими» глазами. Оцените поведенческий мотив этого Клиента… И ответьте себе как можно более честно на вопрос — почему он обратился к вам.
У вас действительно тот товар, аналогов которого нет? Ваш товар оснащен каким-то свойством, которое действительно важно и ценно для этого Клиента, или… Или предложений, аналогичных вашему на рынке более чем достаточно? Тогда…есть повод задуматься.
Стоит помнить, что шакал может проявить себя не сразу. Он легко обходит практически все известные сегодня способы превентивной защиты. Вы отгружаете с отсрочкой только после второй (третьей) поставки? Пожалуйста. Будет брать и платить. На первые поставки с отсрочкой у вас лимитированные суммы отгрузок? Не вопрос. Даже если у вас не заведено этого, он и сам пару раз возьмет понемногу и заплатит вовремя. Его задача – втереться в доверие. И вот тогда… Впрочем, я искренне желаю вам, чтобы это «тогда» не случилось.
Хороший вопрос. Кто должен заниматься сбором долгов? А мониторингом дебиторки? В рамках нашего Круглого Стола этот вопрос не только поставлен, он стоит под определенным углом — как освободить менеджеров по продажам от этой работы, переключив их на продажи…
Коллеги, это мое мнение, и кому-то оно может быть и не понравится. Я считаю, что взаимодействие с Клиентом в части работы по дебиторке, работы, результатом которой является своевременные платежи – это тоже продажи. Торговый представитель продает не только товар, он «продает» свою Компанию. И результат этой «продажи» — отношение Клиента и его платежная дисциплина в том числе тоже.
Другое дело – помочь, подержать менеджера по продажам/торгового представителя в этой работе.
Рутинная ее часть – отслеживание сроков наступления платежа. Когда я сама управляла подразделением продаж, мои менеджеры за три дня докладывали мне об ожидаемом результате – придут ли деньги вовремя. У каждого был свой график поступления денежных средств, причем…на бумаге; так уж им было удобно.
В ряде Компаний давно стоят электронные CRM-системы, поэтому ввести напоминание – не проблема. Где-то дебиторка отслеживается финансовой службой или бухгалтерией.
Другое дело – превентивная работа по недопущению «зависшей» задолженности или, если такое случилось – действия, чтобы долг был погашен. Здесь и менеджер по продажам/торговый представитель, и даже руководитель отдела – один в поле не воин.
Сколько работы – необходимой и важной – у Службы Безопасности известно. Но очень редко, когда СБ занимается мониторингом состояния Клиентов. И плохо. Примерно год назад резко, почти в один день, закрылась сеть супермаркетов. Вчера еще товар принимали, а сегодня – замки на дверях… Конечно же, ситуация обсуждалась… И только очень немногие поставщики похвастались тем, что заблаговременно сократили объемы и погасили дебиторскую задолженность. Сигнал и рекомендации поступили от их СБ. Хороший руководитель Службы Безопасности, зная, конечно же, все подробности о каждом менеджере по продажам (работа такая), с каждым же из них «дружит», по крупицам собирая информацию, которая потом становится частью общей карты состояния Клиентов.
То же самое — и со сбором долгов. Допустил менеджер по продажам такую ситуацию – медаль ему, конечно, давать за это не стоит, но исправлять ситуацию надо. Тот же руководитель СБ проведет с парнем «разбор полетов» и определит, а может причина в поведении самого менеджера? Парень вежлив и предупредителен, а это было воспринято Клиентом как слабость…
Прозондировать же нового Клиента без СБ вообще трудно.
Остались, пожалуй, частные моменты – стоит сказать о некоторых приемах работы с дебиторкой, которые подойдут, увы, далеко не всем…
Помните, я упоминала о категории «Хозяева»? Многие из них действительно «вкусные», — только по зубам далеко не каждому Поставщику. К примеру, отсрочка платежа пятьдесят дней и дней на десять еще и задерживают. Если такой Клиент не один, то получается как в басне «лиса и виноград» или в детской поговорке «и хочется, и колется…», кому как больше нравится. Главная проблема здесь – оборотные средства.
В свое время при работе с такими Клиентами меня спасал факторинг. Конечно, игрушка – не из дешевых, порядка 2,5% с каждой поставки ты отдаешь факторинговой Компании.
Но за это денежки приходят уже на третий – пятый день, а не на пятидесятый, разницу ощущаете? Причем заботы по напоминанию о платеже уже не ваши, а факторинговой Компании. Службы Безопасности в виде помощи у меня не было. А новые Клиенты были из разных регионов. Так вот, предварительную их проверку брала на себя та же факторинговая Компания, причем в рамках своего же договора, а не в виде личного одолжения.
Случалось мне оказываться и на другой стороне – выступать в роли Клиента, в категории «Шалунишки». Мои поставщики всегда знали, когда меня, как Шалунишку, пора приструнить. Не все, конечно. С такими приходилось «исправляться». Они заранее, еще на стадии «понимания ситуации» строили мне барьеры. Барьеры перехода к другому Поставщику. Знала ли я о них? Конечно. К примеру, чтобы «нарядить» бутылку с водкой класса даже не «премиум», а в среднем ценовом сегменте, мне было нужно много чего – начиная от пробки и заканчивая бутылкой. Если моя пробка с собственным логотипом, значит, есть клише, которое находится у Поставщика. Изготовить такое клише у другого – и время, и нервы и потенциальное качество остается под вопросом. То же самое – с бутылкой. Конечно, для «средней» бутылки песок с карьеров мне самой заказывать не надо, но логотип-то на ней стоит. А это значит, что есть и пресс-форма, сделанная под мой заказ. А в целом – это 12 чугунных болванок, которые тоже на стеклозаводе…
Но, пожалуй, не это было главным. Еще тогда, в 2002, многие из этих Поставщиков приучили меня к сервису класса «люкс». Я всегда была уверена, что они меня не подведут, а в случае накладок – исправят ошибку. И не столько материальные барьеры, сколько их отношение к нам и их ощущение собственной ответственности привели к тому, что мы стали для них «Золотыми». Один из них, кстати, после того как мы разрулили долги, направил нам благодарственное письмо и уведомление о дополнительной скидке.
Я до сих пор вспоминаю их с уважением и благодарностью. Не за скидку, конечно, а за мастер-класс межличностных отношений, которые тоже являются частью сервиса.
Так вот. Что делать, если возможности построить материальные барьеры просто не существует? Строить. Но – в части сервиса. Определите тот ценностный момент, в котором вы станете для Клиента полезным, и тогда… Тогда проблем с дебиторкой будет гораздо меньше.
Оставить комментарий